Сделать стартовой • Добавить в избранное

Ценностное управление Константина Харского

Главы и отрывки из книги «Ценностное управление для бизнеса»

Подпишитесь на нашу бесплатную рассылку: Лучший бизнес - Умный бизнес - Успешный бизнес

Проявление ценностей в реальной бизнес-практике

Мотивация

Как и обещал, возвращаюсь к этому вопросу. Повторюсь, я не встречал компании, которым удалось раз и навсегда решить задачу материальной мотивации своих сотрудников. И вот что я по этому поводу думаю: ошибаются они все. Все, кто ищет систему оплаты, которая бы мотивировала, стимулировала, вдохновляла и делала сотрудников лояльными ко всему прочему. Заявление, понимаю, громкое и потому постараюсь его обосновать.

Как я уже говорил, система оплаты труда должна соответствовать двум условиям. Она должна быть конкурентоспособной и справедливой.

Вознаграждение конкурентоспособно, если в другой компании за ту же работу при сопоставимых условиях человек получит аналогичное вознаграждение.

Со справедливостью, как правило, несколько сложнее. Вознаграждение справедливо, если за работу, более полезную для (целей) компании, сотрудник получает больше. Вообще-то, если вам удастся внедрить справедливую систему оплаты труда, то вы совершите революцию. Ведь что сейчас вознаграждается? Более высокая должность, более продолжительный рабочий день, больший стаж работы, большая выработка, больший объем продаж. Но высокая должность не гарантирует большую пользу от сотрудника для компании. В какой-то ситуации вахтер может оказаться в разы полезнее, чем генеральный директор. Почему такая простая мысль, как справедливое вознаграждение более полезного труда, не овладела управленческим сообществом? Да, первая причина в том, что есть сомнения в собственной полезности. Это правда. Но вторая причина не менее сильно тормозит дело: как определить полезное для целей компании поведение? Как его измерить? Как связать между собой полезность сотрудника и размер вознаграждения? Уж лучше внедрить KPI или любую другую модель! Отмечу, что система оценки полезности существует. Но сейчас не об этом.

Сейчас о том, что материальное вознаграждение должно быть конкурентоспособным и справедливым. Ничего более! Материальное вознаграждение не должно мотивировать! Не должно, потому что все равно не способно это сделать.

Я хочу напомнить метафору "Цирк-Театр-Церковь", речь в которой идет о том, что многие компании строят свою мотивацию по тем же законам, по которым дрессировщик заставляет своих тигров прыгать с одной тумбы на другую.

Голод и кнут. Вот самая распространенная мотивация. Еда и угроза увольнения, то есть — зарплата и угроза увольнения. Однако, и Возрождение, и Просвещение, и даже Промышленная революция — все эти эпохи давно уже в прошлом. На дворе 21 век, а мы всё еще работаем за еду! Как тигры в цирке.

И при этом менеджмент многих компаний всерьез обсуждает, как решить дилемму: "Если тигру давать мало корма, он может сбежать в соседний цирк. Если же его кормить до отвала, он перестанет работать". И задается вопросом: "Что делать?"

У меня есть ответ, и скрывать его я не собираюсь. Вот что следует сделать.

Первое. На основании собственного (не моего, а своего, то есть вашего, уважаемые читатели) многолетнего опыта нужно заметить очевидное: еда (деньги) — не является мотиватором. А когда по воле злого случая она все-таки оказывается таковой для конкретного человека в конкретный отрезок его жизни, то все сразу становится гораздо хуже.

Помните эту шутку американских психологов? Две группы детей. Две одинаковые песочницы. Два одинаковых набора игрушек. Детей посадили в песочницы и разрешали играть. Одну группу оставили в покое, а другую мотивировали едой. Интенсивность игры в обеих группах не отличалась. Тогда вторую группу перестали мотивировать. Первая как играла, так и продолжила, а вот вторая, лишенная мотивации, почувствовала себя обманутой и перестала играть! Вы еще даете сыну деньги за хорошую оценку? Вы еще платите дочери за вымытые тарелки? Вы еще верите в силу материальной мотивации?

Зарплата должна быть конкурентоспособной и справедливой. Она не должна мотивировать, она не способна это делать. И если ей все-таки навязывают эту функцию, то она действует разрушительным образом. Вы не можете найти такую систему оплаты труда, чтобы она и мотивировала сотрудника, и не была разрушительной для бизнеса.

Итак, задача №1: признать, что материальное вознаграждение не может быть мотиватором, оно должно быть конкурентоспособным и справедливым.

Задача №2. Практически невозможная для наших менеджеров. И чем большим сторонником МВА является управленец, тем меньше у меня надежд. Итак, второе, что следует сделать, — признать, что единственным мотиватором является корпоративная культура компании. Та самая, разговоры о которой вызывают спазмы и приступы гнева у меркантильных менеджеров. Им хотелось бы, чтобы мотивация людей была простой, например, как у тигров. Это сильно упростило бы им жизнь.

На решение этой задачи может потребоваться время. Признать, что ваши продавцы, секретари и даже сотрудники из службы поддержки такие не потому, что вы им столько платите, а потому что в вашей компании такая корпоративная культура, действительно непросто. Осознание того, что людьми управляют не деньги, а те самые неписаные правила, традиции, реальные приоритеты дается нелегко. Будьте морально готовы к этому.

Изменяя систему оплаты, вы не измените корпоративную культуру.

Продолжим.

Задача №3. Вы должны сделать систему оплаты конкурентоспособной. И — внимание! Чем хуже ваша корпоративная культура, тем более конкурентоспособной должна быть оплата. Да, я знаю, что надо было бы раскрыть понятие "хорошая корпоративная культура/плохая корпоративная культура", но читатель, желающий понять автора, уже имеет об этом некое представление. Я только приведу пример. Если ваша компания заставляет сотрудников лгать клиентам или, например, досаждать им спамом, то вам нужно платить больше, чтобы сделать зарплату конкурентоспособной.

И напротив, если в вашей компании здоровая и прогрессивная корпоративная культура (что бы это ни значило), то зарплата сотрудников может быть меньше, чем в среднем по рынку, и при этом она останется конкурентоспособной. Может, хотя бы это заинтересует меркантильных менеджеров...

Задача №4. Вам предстоит сделать зарплату справедливой. Уверен, что есть много способов измерить полезность сотрудника. Мне известен один — ITVE. Мы еще поговорим о нем позже. Этот способ оценки полезности внедрен в нескольких компаниях. Согласен, он не получил массового распространения, и тому есть несколько причин. Одна из которых — надежда, что есть способ замотивировать сотрудников едой, извините. деньгами.

Задача №5. Изменение корпоративной культуры, внедрение в неё лучших традиций, полезных правил, разумных приоритетов.

Пора подвести итог.

 

<< Предыдущая страница

Оглавление

Следующая страница >>

Константин Харский, книга Ценностное управление

Внимание! Электронный вариант книги Константина Харского распространяется бесплатно. Поэтому если Вас заинтересовал прочитанный фрагмент и Вы хотите читать дальше, скачайте книгу "Ценностное управление" целиком.

 

Посмотрите!

Обязательно посмотрите сюжеты всех рубрик нашего сайта "Favourites" (искусство, бизнес, психология). Вы наверняка найдете много интересного для себя.


Коментарий
Анти-робот тест: Сколько получится: 8 + 1 =
Подпись



Смотрите также
За время руководства маркетингом эксперт-практик Игорь Козуля поставил исследовательско-аналитическую работу, проведел более 300 маркетинговых исследований, организовал и обеспечил успешное участие более чем в 300 выставках/конференциях/форумах.

Прибыль и дополнительная прибыль от Игоря Козули


Зачатки новой моды начала 80-х, на которую особенно повлиял новый пик направления мейнстрим (Mainstream), явно проявились в тринадцатом альбоме группы Deep Purple «Slaves and Masters» (1990 года).

Deep Purple «Slaves and Masters» — 1990


Через месяц после выпуска известного сингла «Be Quick or Be Dead» (1992 года) и спустя семнадцать лет с начала творческой деятельности музыканты Iron Maiden  решились на выпуск девятого альбома «Fear of the Dark».

Iron Maiden «Fear of the Dark» — 1992


favourites, англоязычная рок-музыка, руководителям предприятий малого бизнеса, психологическая помощь, гитарист-виртуоз, краткосрочные семинары по маркетингу, подростковый возраст, картины Вячеслава Степанова, управление программ MBA,

О проекте

Об авторе

Стратегия бизнеса

Лица сайта

Библиотека

Обратная связь

Подписка на новости

Карта сайта

Новости по темам

День позитива. Как это было.

Смотрите видеозарисовку о прошедшей акции «Путь к мечте», снятый нашими операторами.
Смотрите видеозарисовку о прошедшей акции «Путь к мечте», снятый нашими операторами.

«Путь к мечте» — это первый в истории человечества Международный день позитива

Первый в истории человечества Международный день позитива позади. Но энергии и радости — на целый год!
Первый в истории человечества Международный день позитива позади. Но энергии и радости — на целый год!

Deep Purple «Slaves and Masters» — 1990

Зачатки новой моды начала 80-х, на которую особенно повлиял новый пик направления мейнстрим (Mainstream), явно проявились в тринадцатом альбоме группы Deep Purple «Slaves and Masters» (1990 года).
Зачатки новой моды начала 80-х, на которую особенно повлиял новый пик направления мейнстрим (Mainstream), явно проявились в тринадцатом альбоме группы Deep Purple «Slaves and Masters» (1990 года).
© Сергей Савинков, 2009-2015
Rambler's Top100