Сделать стартовой • Добавить в избранное

Ценностное управление Константина Харского

Главы и отрывки из книги «Ценностное управление для бизнеса»

Подпишитесь на нашу бесплатную рассылку: Лучший бизнес - Умный бизнес - Успешный бизнес

Принципы Ценностного управления

Самое время перейти к главному. Давайте обсудим, что же такое "Ценностное управление". Тем более мы второй день только об этом и говорим.

Ценностное управление — это реализация в компании регулярного менеджмента на основе общих, согласованных и разделяемых сотрудниками ценностных приоритетов. Ценности — истинный босс компании, и потому каждый сотрудник на любом уровне, в любое время, в любой ситуации, принимая любое решение, руководствуется ценностями компании или тем, что он считает таковыми.

Регулярный менеджмент — это управление на основе регламентов, стандартов и инструкций. Переход на регулярный менеджмент неизбежен для любой компании, которая продолжает расти. Организация может обойтись без него, если в ее главе находится ее владелец, а в подчинении у него — с десяток старых знакомых. Как только сотрудников становится больше — возникает потребность в стандартах деятельности. При отсутствии регламентов в компании сотрудники руководствуются принципом МКТЛ (Мне Кажется, Так Лучше).

Если компания не предоставила сотрудникам регламентов работы, то она явно разрешила им руководствоваться собственным опытом, собственными ценностями, собственным представлением о том, что надо, а что не надо делать. Вся ответственность за непредсказуемые и нежелательные поступки сотрудников в таком случае лежит на руководстве компании, которое строит бизнес, нанимает персонал, но не сообщает им правила игры.

Есть несколько распространенных иллюзий, которые тормозят внедрение регулярного менеджмента в компаниях

Иллюзия первая: историческая. Руководитель, часто являющийся так же и владельцем, яростно сопротивляется регламентации, вспоминая, как было раньше. Такой управленец с тоской рассказывает о временах, когда все в компании превосходно обходились без бумажек и бюрократии, и искренне удивляется, почему нельзя продолжать работать по старинке? Он упорно не желает замечать, что мир успел измениться, и в компании теперь не три, а сто человек, школьные друзья уже не справляются, и менеджеру по персоналу, имя которого он никак не может запомнить, приходится постоянно искать новых сотрудников.

Иллюзия вторая: все правила одинаковы. Поэтому нам вполне подойдут регламенты любой другой компании. Как бы нам их заполучить? Один руководитель всерьез предлагал вместо создания собственного пакета регламентирующих документов просто позаимствовать его у МакДональдса. Та же логика, что у родителей, решивших воспитывать второго ребенка в точности как первого, в надежде, что выйдет еще один отличник.

Иллюзия третья: регламенты сделают нас роботами и убьют всякую инициативу. Справедливо, если написать регламенты, делающие сотрудников бездушными винтиками. Если внедрить регламенты, убивающие инициативу, то именно это и будет происходить. А как же иначе?! Но можно написать и другие регламенты, обеспечивающие реализацию личности в ходе работы и пробуждающие инициативу.

Иллюзия четвертая: опыт — всему голова. Руководитель считает, что достаточно взять на работу опытного сотрудника, и проблема отсутствия регламентов будет решена. Так появляются объявления — "желателен опыт работы в зарубежной компании". Толика здравого смысла в этой иллюзии есть. Но в какой среде окажется профессионал? В среде тех, кто руководствуется принципом МКТЛ? Долго ли продержится человек, которому факультативно, и, соответственно, бесплатно, поручено собственным примером научить всех остальных сотрудников работать "как надо"?

Сгибаясь под тяжестью типичных задач и ситуаций, устав от одних и тех же ответов на одни и те же вопросы, руководитель решается на первый шаг в регламентации работы. Самый простой путь, который выбирают 90% компаний — прецедентный. Суть этого подхода такова: произошло событие — сотрудники приняли неверные решения — пишем регламент о том, как следует вести себя в подобных случаях. Снова неверные решения и поступки — снова регламенты и инструкции с подробным объяснением, как следовало бы отреагировать. Новые ошибки — новые регламенты. Через некоторое время кипа регламентов, весьма разношерстных и порой противоречивых, закрывает дневной свет и убеждает руководителя, что не надо было даже начинать всю эту канитель. Или надо было пойти каким-то другим путем.

Ценностное управление может быть истинным, когда руководство сознательно анализирует, оценивает и управляет ценностной структурой компании и ее подразделений; или хаотичным и неконтролируемым, когда руководство не придает должного значения ценностям и тем самым позволяет ситуации развиваться под влиянием случайных людей, факторов и событий. Примечательно, что в любом случае, вне зависимости от того, думает владелец о приоритетах бизнеса или нет, ценности управляют его компанией.

И в вашей компании тоже уже реализуется ценностное управление. Оно неизбежно имеется в каждой организации с самого её рождения. Как не может быть человека без системы ценностей, так не может быть и компании без доминирующих ценностей. Возможно только одно существенное различие. Приоритеты компании могли сложиться стихийно, а могли и под вашим контролем. Про стихийное ценностное управление можно книжки писать, но сейчас наш разговор об истинном38 ценностном управлении...

 

<< Предыдущая страница

Оглавление

Следующая страница >>

Константин Харский, книга Ценностное управление

Внимание! Электронный вариант книги Константина Харского распространяется бесплатно. Поэтому если Вас заинтересовал прочитанный фрагмент и Вы хотите читать дальше, скачайте книгу "Ценностное управление" целиком.

 

Посмотрите!

Обязательно посмотрите сюжеты всех рубрик нашего сайта "Favourites" (искусство, бизнес, психология). Вы наверняка найдете много интересного для себя.

Смотрите также
За время руководства маркетингом эксперт-практик Игорь Козуля поставил исследовательско-аналитическую работу, проведел более 300 маркетинговых исследований, организовал и обеспечил успешное участие более чем в 300 выставках/конференциях/форумах.

Прибыль и дополнительная прибыль от Игоря Козули


Зачатки новой моды начала 80-х, на которую особенно повлиял новый пик направления мейнстрим (Mainstream), явно проявились в тринадцатом альбоме группы Deep Purple «Slaves and Masters» (1990 года).

Deep Purple «Slaves and Masters» — 1990


Через месяц после выпуска известного сингла «Be Quick or Be Dead» (1992 года) и спустя семнадцать лет с начала творческой деятельности музыканты Iron Maiden  решились на выпуск девятого альбома «Fear of the Dark».

Iron Maiden «Fear of the Dark» — 1992


favourites, гитарист-виртуоз, школа маркетинга Леонида Иванова, психологическая помощь, гитарист-виртуоз, краткосрочные семинары по маркетингу, подростковый возраст, картины Вячеслава Степанова, MBA в Плехановской академии,

О проекте

Об авторе

Стратегия бизнеса

Лица сайта

Библиотека

Обратная связь

Подписка на новости

Карта сайта

Новости по темам

День позитива. Как это было.

Смотрите видеозарисовку о прошедшей акции «Путь к мечте», снятый нашими операторами.
Смотрите видеозарисовку о прошедшей акции «Путь к мечте», снятый нашими операторами.

«Путь к мечте» — это первый в истории человечества Международный день позитива

Первый в истории человечества Международный день позитива позади. Но энергии и радости — на целый год!
Первый в истории человечества Международный день позитива позади. Но энергии и радости — на целый год!

Deep Purple «Slaves and Masters» — 1990

Зачатки новой моды начала 80-х, на которую особенно повлиял новый пик направления мейнстрим (Mainstream), явно проявились в тринадцатом альбоме группы Deep Purple «Slaves and Masters» (1990 года).
Зачатки новой моды начала 80-х, на которую особенно повлиял новый пик направления мейнстрим (Mainstream), явно проявились в тринадцатом альбоме группы Deep Purple «Slaves and Masters» (1990 года).
© Сергей Савинков, 2009-2018
Rambler's Top100