Сделать стартовой • Добавить в избранное

Ценностное управление Константина Харского

Главы и отрывки из книги «Ценностное управление для бизнеса»

Подпишитесь на нашу бесплатную рассылку: Лучший бизнес - Умный бизнес - Успешный бизнес

Принципы Ценностного управления

Самое время перейти к главному. Давайте обсудим, что же такое "Ценностное управление". Тем более мы второй день только об этом и говорим.

Ценностное управление — это реализация в компании регулярного менеджмента на основе общих, согласованных и разделяемых сотрудниками ценностных приоритетов. Ценности — истинный босс компании, и потому каждый сотрудник на любом уровне, в любое время, в любой ситуации, принимая любое решение, руководствуется ценностями компании или тем, что он считает таковыми.

Регулярный менеджмент — это управление на основе регламентов, стандартов и инструкций. Переход на регулярный менеджмент неизбежен для любой компании, которая продолжает расти. Организация может обойтись без него, если в ее главе находится ее владелец, а в подчинении у него — с десяток старых знакомых. Как только сотрудников становится больше — возникает потребность в стандартах деятельности. При отсутствии регламентов в компании сотрудники руководствуются принципом МКТЛ (Мне Кажется, Так Лучше).

Если компания не предоставила сотрудникам регламентов работы, то она явно разрешила им руководствоваться собственным опытом, собственными ценностями, собственным представлением о том, что надо, а что не надо делать. Вся ответственность за непредсказуемые и нежелательные поступки сотрудников в таком случае лежит на руководстве компании, которое строит бизнес, нанимает персонал, но не сообщает им правила игры.

Есть несколько распространенных иллюзий, которые тормозят внедрение регулярного менеджмента в компаниях

Иллюзия первая: историческая. Руководитель, часто являющийся так же и владельцем, яростно сопротивляется регламентации, вспоминая, как было раньше. Такой управленец с тоской рассказывает о временах, когда все в компании превосходно обходились без бумажек и бюрократии, и искренне удивляется, почему нельзя продолжать работать по старинке? Он упорно не желает замечать, что мир успел измениться, и в компании теперь не три, а сто человек, школьные друзья уже не справляются, и менеджеру по персоналу, имя которого он никак не может запомнить, приходится постоянно искать новых сотрудников.

Иллюзия вторая: все правила одинаковы. Поэтому нам вполне подойдут регламенты любой другой компании. Как бы нам их заполучить? Один руководитель всерьез предлагал вместо создания собственного пакета регламентирующих документов просто позаимствовать его у МакДональдса. Та же логика, что у родителей, решивших воспитывать второго ребенка в точности как первого, в надежде, что выйдет еще один отличник.

Иллюзия третья: регламенты сделают нас роботами и убьют всякую инициативу. Справедливо, если написать регламенты, делающие сотрудников бездушными винтиками. Если внедрить регламенты, убивающие инициативу, то именно это и будет происходить. А как же иначе?! Но можно написать и другие регламенты, обеспечивающие реализацию личности в ходе работы и пробуждающие инициативу.

Иллюзия четвертая: опыт — всему голова. Руководитель считает, что достаточно взять на работу опытного сотрудника, и проблема отсутствия регламентов будет решена. Так появляются объявления — "желателен опыт работы в зарубежной компании". Толика здравого смысла в этой иллюзии есть. Но в какой среде окажется профессионал? В среде тех, кто руководствуется принципом МКТЛ? Долго ли продержится человек, которому факультативно, и, соответственно, бесплатно, поручено собственным примером научить всех остальных сотрудников работать "как надо"?

Сгибаясь под тяжестью типичных задач и ситуаций, устав от одних и тех же ответов на одни и те же вопросы, руководитель решается на первый шаг в регламентации работы. Самый простой путь, который выбирают 90% компаний — прецедентный. Суть этого подхода такова: произошло событие — сотрудники приняли неверные решения — пишем регламент о том, как следует вести себя в подобных случаях. Снова неверные решения и поступки — снова регламенты и инструкции с подробным объяснением, как следовало бы отреагировать. Новые ошибки — новые регламенты. Через некоторое время кипа регламентов, весьма разношерстных и порой противоречивых, закрывает дневной свет и убеждает руководителя, что не надо было даже начинать всю эту канитель. Или надо было пойти каким-то другим путем.

Ценностное управление может быть истинным, когда руководство сознательно анализирует, оценивает и управляет ценностной структурой компании и ее подразделений; или хаотичным и неконтролируемым, когда руководство не придает должного значения ценностям и тем самым позволяет ситуации развиваться под влиянием случайных людей, факторов и событий. Примечательно, что в любом случае, вне зависимости от того, думает владелец о приоритетах бизнеса или нет, ценности управляют его компанией.

И в вашей компании тоже уже реализуется ценностное управление. Оно неизбежно имеется в каждой организации с самого её рождения. Как не может быть человека без системы ценностей, так не может быть и компании без доминирующих ценностей. Возможно только одно существенное различие. Приоритеты компании могли сложиться стихийно, а могли и под вашим контролем. Про стихийное ценностное управление можно книжки писать, но сейчас наш разговор об истинном38 ценностном управлении...

 

<< Предыдущая страница

Оглавление

Следующая страница >>

Константин Харский, книга Ценностное управление

Внимание! Электронный вариант книги Константина Харского распространяется бесплатно. Поэтому если Вас заинтересовал прочитанный фрагмент и Вы хотите читать дальше, скачайте книгу "Ценностное управление" целиком.

 

Посмотрите!

Обязательно посмотрите сюжеты всех рубрик нашего сайта "Favourites" (искусство, бизнес, психология). Вы наверняка найдете много интересного для себя.


Коментарий
Анти-робот тест: Сколько получится: 8 + 4 =
Подпись



Смотрите также
За время руководства маркетингом эксперт-практик Игорь Козуля поставил исследовательско-аналитическую работу, проведел более 300 маркетинговых исследований, организовал и обеспечил успешное участие более чем в 300 выставках/конференциях/форумах.

Прибыль и дополнительная прибыль от Игоря Козули


Зачатки новой моды начала 80-х, на которую особенно повлиял новый пик направления мейнстрим (Mainstream), явно проявились в тринадцатом альбоме группы Deep Purple «Slaves and Masters» (1990 года).

Deep Purple «Slaves and Masters» — 1990


Через месяц после выпуска известного сингла «Be Quick or Be Dead» (1992 года) и спустя семнадцать лет с начала творческой деятельности музыканты Iron Maiden  решились на выпуск девятого альбома «Fear of the Dark».

Iron Maiden «Fear of the Dark» — 1992


favourites, гитарист-виртуоз, школа маркетинга Леонида Иванова, психологическая помощь, гитарист-виртуоз, краткосрочные семинары по маркетингу, подростковый возраст, картины Вячеслава Степанова, MBA в Плехановской академии,

О проекте

Об авторе

Стратегия бизнеса

Лица сайта

Библиотека

Обратная связь

Подписка на новости

Карта сайта

Новости по темам

День позитива. Как это было.

Смотрите видеозарисовку о прошедшей акции «Путь к мечте», снятый нашими операторами.
Смотрите видеозарисовку о прошедшей акции «Путь к мечте», снятый нашими операторами.

«Путь к мечте» — это первый в истории человечества Международный день позитива

Первый в истории человечества Международный день позитива позади. Но энергии и радости — на целый год!
Первый в истории человечества Международный день позитива позади. Но энергии и радости — на целый год!

Deep Purple «Slaves and Masters» — 1990

Зачатки новой моды начала 80-х, на которую особенно повлиял новый пик направления мейнстрим (Mainstream), явно проявились в тринадцатом альбоме группы Deep Purple «Slaves and Masters» (1990 года).
Зачатки новой моды начала 80-х, на которую особенно повлиял новый пик направления мейнстрим (Mainstream), явно проявились в тринадцатом альбоме группы Deep Purple «Slaves and Masters» (1990 года).
© Сергей Савинков, 2009-2015
Rambler's Top100