Сделать стартовой • Добавить в избранное

Ценностное управление Константина Харского

Главы и отрывки из книги «Ценностное управление для бизнеса»

Подпишитесь на нашу бесплатную рассылку: Лучший бизнес - Умный бизнес - Успешный бизнес

Принцип формирования "МонолитаЕдиномышленников"

Внедрение принципов ценностного управления и согласование приоритетов от самого верха корпоративной структуры до каждого конкретного сотрудника приводят к формированию специфической организационной культуры, которую мы называем "МонолитЕдиномышленников".

Монолит — потому что коллектив, как единое целое, не содержит инородных тел, трещин и слабых мест. Единомышленников — потому что все сотрудники руководствуются одной и той же системой ценностей. Именно поэтому в определенной ситуации будет принято единственно верное решение. Встав перед выбором, и руководитель, и его заместитель, и даже рядовой менеджер отдадут предпочтение одному и тому же сценарию. Их действий и решения будут одинаковыми, потому что у них единая система ценностей.

Принцип формирования "МонолитаЕдиномышленников" требует, чтобы процесс начинался с высшего руководства. Поясним. Формирующийся Монолит освобождается от всего инородного. Если окажется, что руководитель поручил кому-то внедрить принципы ценностного руководства, то есть он запустил процесс, но сам при этом не принял всей душой сформированные ценности, то формирующийся "МонолитЕдиномышленников" найдет способ избавиться от инородного материала, даже если это владелец компании. Слабый руководитель увидит в этом угрозу и, не разбираясь, откажется от сознательного выстраивания ценностей бизнеса, позволив тем самым кому-то другому задавать правила игры. Даже спрятав голову в песок, он не обезопасит себя. В начале перестройки предприниматели столкнулись с вызовом и были вынуждены, рискуя всем, отстаивать права на свой бизнес у различных "крыш". Фактически, та же борьба будет и дальше через корпоративные ценности контролировать компанию, правда уже в другой плоскости — кто установит свои правила, тот и вождь. Вот вам пример. В компании руководитель по тем или иным причинам пустил дела на самотек, отошел от дел и позволил сотрудникам рулить самим. За собой оставил только право подписи. С одной стороны, жизнь в офисе кипела, но с другой стороны, владелец не видел результата, зато он получал массу обещаний и заверений от приближенных, что скоро все наладится. Когда фирма закрылась, каждый из топ-менеджеров "где-то" нашел стартовый капитал для собственного бизнеса и продолжил заниматься тем же, чем и в предыдущей компании. Вот только владелец, пустивший дело на самотек, остался не у дел.

"МонолитЕдиномышленников" — дает новое понимание, что такое мотивация сотрудников. Разделяемые ценности являются лучшим фундаментом для формирования лояльности самого высокого уровня. Сотрудники вовлечены в дела компании и наслаждаются открывшимися перед ними перспективами. "Кнут" и "пряник" никогда не были инструментами мотивации, и "МонолитЕдиномышленников" это ярко демонстрирует. Сотрудники работают на своем максимуме не потому, что опасаются наказания, не потому, что ожидают особого вознаграждения, а потому, что "у нас так принято". Впрочем, не следует рассматривать "МонолитЕдиномышленников" в качестве способа уменьшения фонда заработной платы, как это происходит в некоторых компаниях, лелеющих мечту "сделайте мне сотрудников лояльными, и я смогу им платить немного меньше".

В интервью, публикуемых в деловой прессе, топ-менеджеры в один голос твердят, что убеждения и ценности кандидата, его готовность принять правила игры новой компании важнее его компетенции. Компании с легкостью расстаются с работниками, не принявшими корпоративные ценности, и стремятся повысить профессиональный уровень уже лояльных сотрудников.

Не имея четкого представления о корпоративных ценностях, владельцы порой идут на риск, приглашая на высокий пост "варяга" и предоставляя ему полный "карт-бланш". Нам известны десятки примеров подобных экспериментов.

В компании появляется новый директор, зам директора, вице-президент — не в названии дело. Он начинает ворошить устоявшееся болото, включается во все процессы. Дает указания, не поняв сути вопроса, лишь бы показать, кто тут главный. Персонал видит, как владелец с любопытством наблюдает за процессом "воспитания". У сотрудников формируется убеждение — "нас предали!" Они стали объектом социального эксперимента. Дальше следует сопротивление. Затем массовое увольнение. А после и торжественные проводы "варяга" на историческую родину. Иногда с увольнением "варяга" слишком затягивают, и владельцам приходится начинать бизнес "с нуля". В чем ошибка? Не приглашать "варягов"? Главной ошибкой является отстраненность владельца. Он не проходит через реорганизацию, которую устроил своим подчиненным.

"МонолитЕдиномышленников" — это новое понимание команды в бизнесе. Но сначала вспомним признаки команды, это:

— наличие общей цели;

— наличие разделяемых способов ее достижения;

— наличие лидера;

— наличие границы "Мы — Они";

— наличие общего врага.

Наличие общей цели, вероятно, не требует комментариев. У членов команды могут быть персональные, служебные и личностные цели, но все они должны быть согласованы с общей корпоративной целью.

Наличие разделяемых способов достижения цели. Речь идет о проблеме, возникшей у героев известной басни, которые взялись с поклажей воз вести. У них была общая цель, но способы ее достижения были различными: один рвался в облака, другой пятился назад, третий стремился в воду. Регулярный менеджмент, к слову сказать, призван сформировать разделяемые и согласованные способы достижения цели.

Наличие лидера. Формально здесь идет речь о человеке, вокруг которого формируется команда. Ну, а если не формально, то стоит помнить, что истинным боссом компании являются ее ценности.

Наличие границы "Мы — Они". Психологи говорят, что человек становится личностью, когда понимает, где кончается он сам и начинается окружающий мир. Как не грустно сторонникам идеи великого единения, а приходится признать — команда невозможна без этой границы. Возьмите любую социальную общность (и необязательно человеческую), и вы увидите, что команды (группы) обособляются. Это не значит, что они огораживают себя бетонной стеной или железным занавесом. Наличие границы, кроме всего прочего, требует особых процедур принятия в команду новых членов. Тренинги командообразования способны создать границу "Мы — Они". Она будет выстроена примерно так: "Мы, ездившие на тренинг командообразования" — "Они, тоже сотрудники нашей компании, но недостойные такой поездки". Полезная граница? Нужны ли тренинги командообразования? Да. И они должны быть посвящены вопросам приобщения к общим корпоративным ценностям, обучению стандартам взаимодействия, в конце концов, совместному отдыху и приключениям. Единственная тема, которая должна быть на тренинге командообразования под запретом, — сплочение коллектива. Оно должно происходить на базе общих ценностей.

Наличие общего врага. Этот признак настоящей команды, как правило, вызывает шквал критики и обвинений со стороны гуманистически настроенных психологов и менеджеров. Мы не будем по полной программе обосновывать тезис, просто предлагаем проанализировать личный опыт. Как сплачивался ваш класс накануне футбольного матча с ребятами из соседней школы?

 

<< Предыдущая страница

Оглавление

Следующая страница >>

Константин Харский, книга Ценностное управление

Внимание! Электронный вариант книги Константина Харского распространяется бесплатно. Поэтому если Вас заинтересовал прочитанный фрагмент и Вы хотите читать дальше, скачайте книгу "Ценностное управление" целиком.

 

Посмотрите!

Обязательно посмотрите сюжеты всех рубрик нашего сайта "Favourites" (искусство, бизнес, психология). Вы наверняка найдете много интересного для себя.


Коментарий
Анти-робот тест: Сколько получится: 6 + 2 =
Подпись



Смотрите также
За время руководства маркетингом эксперт-практик Игорь Козуля поставил исследовательско-аналитическую работу, проведел более 300 маркетинговых исследований, организовал и обеспечил успешное участие более чем в 300 выставках/конференциях/форумах.

Прибыль и дополнительная прибыль от Игоря Козули


Зачатки новой моды начала 80-х, на которую особенно повлиял новый пик направления мейнстрим (Mainstream), явно проявились в тринадцатом альбоме группы Deep Purple «Slaves and Masters» (1990 года).

Deep Purple «Slaves and Masters» — 1990


Через месяц после выпуска известного сингла «Be Quick or Be Dead» (1992 года) и спустя семнадцать лет с начала творческой деятельности музыканты Iron Maiden  решились на выпуск девятого альбома «Fear of the Dark».

Iron Maiden «Fear of the Dark» — 1992


favourites, Kirillss, управление маркетингом, психологическая помощь бесплатно, английский рок, увеличение продаж, психологическая помощь онлайн, художник Вячеслав Степанов, обучение MBA,

О проекте

Об авторе

Стратегия бизнеса

Лица сайта

Библиотека

Обратная связь

Подписка на новости

Карта сайта

Новости по темам

День позитива. Как это было.

Смотрите видеозарисовку о прошедшей акции «Путь к мечте», снятый нашими операторами.
Смотрите видеозарисовку о прошедшей акции «Путь к мечте», снятый нашими операторами.

«Путь к мечте» — это первый в истории человечества Международный день позитива

Первый в истории человечества Международный день позитива позади. Но энергии и радости — на целый год!
Первый в истории человечества Международный день позитива позади. Но энергии и радости — на целый год!

Deep Purple «Slaves and Masters» — 1990

Зачатки новой моды начала 80-х, на которую особенно повлиял новый пик направления мейнстрим (Mainstream), явно проявились в тринадцатом альбоме группы Deep Purple «Slaves and Masters» (1990 года).
Зачатки новой моды начала 80-х, на которую особенно повлиял новый пик направления мейнстрим (Mainstream), явно проявились в тринадцатом альбоме группы Deep Purple «Slaves and Masters» (1990 года).
© Сергей Савинков, 2009-2015
Rambler's Top100