Сделать стартовой • Добавить в избранное

Ценностное управление Константина Харского

Главы и отрывки из книги «Ценностное управление для бизнеса»

Подпишитесь на нашу бесплатную рассылку: Лучший бизнес - Умный бизнес - Успешный бизнес

Приоритеты и переоценка ценностей, обсуждение продолжается

Ведущий семинара: Итак, метафорически выражаясь, вы ищите свободные ниши, чтобы в них ваша компания могла развиваться. Но формулировка все еще плохая. Как еще вы можете обозначить этот приоритет? Попробуйте использовать наречие, слово, которое отвечает на вопрос: "Как?". Как вы должны заботиться о развитии бизнеса? Как бизнес должен развиваться?

Руководитель №3: Развитие должно быть просчитанное, гарантированное, спланированное.

Ведущий семинара: Давайте первый приоритет назовем: "Расчетливое развитие бизнеса"?

Руководитель №3: Это я и имела в виду с самого начала. Потому что иного развития у нас не может быть.

Ведущий семинара: Отлично, теперь мы знаем чуть больше о вашем главном приоритете. (Обращаясь к аудитории) Представьте, ваш босс говорит вам: а) ваш приоритет "развитие бизнеса" или б) ваш приоритет "расчетливое развитие бизнеса". Каковы ваши действия в обоих случаях?

Участник семинара: В первом случае я буду решать задачу, основываясь на собственном понимании и опыте. Во втором случае я должна задать вопросы, чтобы понять: что такое расчетливое и чем расчетливое развитие отличается от ... что там противоположное понятие. от безрассудного развития.

Ведущий семинара: Согласен. Какой вариант лучше для компании?

Участник семинара: Очевидно, второй, кто знает, какой у человека личный опыт и какое у него представление о привлекательной возможности.

Ведущий семинара: Давайте продолжим понимать приоритеты руководителя №3.

Участник семинара: Расскажите, как вы руководствуетесь приоритетом "Повышение конкурентоспособности"?

Руководитель №3: Я регулярно провожу сравнение наших услуг и услуг конкурентов.

Участник семинара: Что происходит с результатами исследований.

Руководитель №3: Я передаю их в совет директоров.

Участник семинара: Что важно при подготовке этого отчета?

Руководитель №3: Он должен быть готов дважды в месяц к определенной дате.

Участник семинара: Если на следующий день после сдачи отчета вы увидите серьезный изъян вашей конкурентоспособности, в какой отчет вы выключите эту информацию?

Руководитель №3: В очередной.

Участник семинара: Поправьте меня, если я не прав: для вас важнее своевременность отчета, чем его актуальность. Вы только что об этом сказали.

Руководитель №3: Даже если я напишу внеочередной отчет, его рассмотрят вместе со следующим очередным. Такие правила.

Участник семинара: На сцене появляется новый приоритет "Правила", и мы знаем, что правила важнее конкурентоспособности. как быстро меняется представление о вашей компании.

Руководитель №3: Я не уверена, что правила важнее, чем конкурентоспособность. мне кажется, это неправильно...

Участник семинара: Однако внеочередной отчет о выявленных проблемах с конкурентоспособностью не будет рассмотрен, так как это не принято, верно?

Руководитель №3: Вероятно, не будет рассмотрен.

Участник семинара: Из чего неизбежно следует, что ваше исследование конкурентоспособности — фикция, которая на самом деле никому в совете директоров не нужна. Вам не говорят, потому что не хотят расстраивать хорошего человека.

Ведущий семинара: Интересный момент диалога. С чем мы сейчас столкнулись?

Участница семинара: Мы видим ситуацию переоценки ценностей. Человек считал, что-то важным, приносящим пользу. Но при ближайшем рассмотрении выясняется, что занимается он никому не нужным пустяком. Это серьезно.

Ведущий семинара: Очень серьезно. Только давайте отметим, что возникла гипотеза о том, что один из важных приоритетов на деле таковым не является. А что положено делать с гипотезами по мере их поступления?

Руководитель №3: Их следует проверять.

Ведущий семинара: Гипотезы надо доказывать или опровергать. Знаете ли вы, как доказать или опровергнуть гипотезу о том, что ваш анализ конкурентной среды приносит пользу?

Руководитель №3: Да, знаю.

Ведущий семинара: Отлично. Должен вас спросить: готовы ли вы продолжить работу?

Руководитель №3: Я бы предпочла остановиться на этом.

Ведущий семинара: Только не говорите, что хотите покинуть семинар и отправиться в компанию, выяснять ответы на ваши вопросы! :)

Руководитель №3: Мое нетерпение так заметно?

Ведущий семинара: Как бы ни было тяжело, особенно для Эмоционалов, нам следует обсудить подробно последний пример. В нем есть важные моменты, с которыми вы столкнетесь в своих компаниях. Я прошу высказаться сначала вас, и по возможности давайте говорить не конкретно о руководителе №3, а о похожих случаях, давайте найдем определенную типичность ситуации.

Участница семинара: Мне кажется, типичность ситуации состоит в том, что человек знает приоритеты, работает по ним, выкладывается. И в какой-то момент узнает, что они перестали быть правильными, или еще хуже, что они превратились в пустяки. И он все это время руководствовался не тем, чем следовало бы. Это серьезное испытание.

Ведущий семинара: Да, серьезное. Но скажите, что лучше узнать о наличии этой проблемы или оставаться в неведении?

Участница семинара: Я хотела бы узнать. И как можно раньше. Фактически у меня то же нетерпение, о котором не раз говорили Я хочу прийти к своему боссу и задать вопросы о своих приоритетах, хочу понять правильные ли приоритеты я определила для себя, потому что мне он приоритеты явно не устанавливал. А оценивает мою работу, наверняка, по тому, насколько точно я руководствуюсь теми приоритетами, которые у него в голове закреплены за мной как за директором по персоналу.

 

<< Предыдущая страница

Оглавление

Следующая страница >>

Константин Харский, книга Ценностное управление

Внимание! Электронный вариант книги Константина Харского распространяется бесплатно. Поэтому если Вас заинтересовал прочитанный фрагмент и Вы хотите читать дальше, скачайте книгу "Ценностное управление" целиком.

 

Посмотрите!

Обязательно посмотрите сюжеты всех рубрик нашего сайта "Favourites" (искусство, бизнес, психология). Вы наверняка найдете много интересного для себя.

Смотрите также
За время руководства маркетингом эксперт-практик Игорь Козуля поставил исследовательско-аналитическую работу, проведел более 300 маркетинговых исследований, организовал и обеспечил успешное участие более чем в 300 выставках/конференциях/форумах.

Прибыль и дополнительная прибыль от Игоря Козули


Зачатки новой моды начала 80-х, на которую особенно повлиял новый пик направления мейнстрим (Mainstream), явно проявились в тринадцатом альбоме группы Deep Purple «Slaves and Masters» (1990 года).

Deep Purple «Slaves and Masters» — 1990


Через месяц после выпуска известного сингла «Be Quick or Be Dead» (1992 года) и спустя семнадцать лет с начала творческой деятельности музыканты Iron Maiden  решились на выпуск девятого альбома «Fear of the Dark».

Iron Maiden «Fear of the Dark» — 1992


favourites, художник вячеслав степанов, бизнес-прогнозирование, психологическая помощь бесплатно, английский рок, курс MBA, психологическая помощь онлайн, художник Вячеслав Степанов, программы мва,

О проекте

Об авторе

Стратегия бизнеса

Лица сайта

Библиотека

Обратная связь

Подписка на новости

Карта сайта

Новости по темам

День позитива. Как это было.

Смотрите видеозарисовку о прошедшей акции «Путь к мечте», снятый нашими операторами.
Смотрите видеозарисовку о прошедшей акции «Путь к мечте», снятый нашими операторами.

«Путь к мечте» — это первый в истории человечества Международный день позитива

Первый в истории человечества Международный день позитива позади. Но энергии и радости — на целый год!
Первый в истории человечества Международный день позитива позади. Но энергии и радости — на целый год!

Deep Purple «Slaves and Masters» — 1990

Зачатки новой моды начала 80-х, на которую особенно повлиял новый пик направления мейнстрим (Mainstream), явно проявились в тринадцатом альбоме группы Deep Purple «Slaves and Masters» (1990 года).
Зачатки новой моды начала 80-х, на которую особенно повлиял новый пик направления мейнстрим (Mainstream), явно проявились в тринадцатом альбоме группы Deep Purple «Slaves and Masters» (1990 года).
© Сергей Савинков, 2009-2018
Rambler's Top100