Сделать стартовой • Добавить в избранное

Ценностное управление Константина Харского

Главы и отрывки из книги «Ценностное управление для бизнеса»

Подпишитесь на нашу бесплатную рассылку: Лучший бизнес - Умный бизнес - Успешный бизнес

Приоритеты и переоценка ценностей, обсуждение продолжается

Ведущий семинара: Итак, метафорически выражаясь, вы ищите свободные ниши, чтобы в них ваша компания могла развиваться. Но формулировка все еще плохая. Как еще вы можете обозначить этот приоритет? Попробуйте использовать наречие, слово, которое отвечает на вопрос: "Как?". Как вы должны заботиться о развитии бизнеса? Как бизнес должен развиваться?

Руководитель №3: Развитие должно быть просчитанное, гарантированное, спланированное.

Ведущий семинара: Давайте первый приоритет назовем: "Расчетливое развитие бизнеса"?

Руководитель №3: Это я и имела в виду с самого начала. Потому что иного развития у нас не может быть.

Ведущий семинара: Отлично, теперь мы знаем чуть больше о вашем главном приоритете. (Обращаясь к аудитории) Представьте, ваш босс говорит вам: а) ваш приоритет "развитие бизнеса" или б) ваш приоритет "расчетливое развитие бизнеса". Каковы ваши действия в обоих случаях?

Участник семинара: В первом случае я буду решать задачу, основываясь на собственном понимании и опыте. Во втором случае я должна задать вопросы, чтобы понять: что такое расчетливое и чем расчетливое развитие отличается от ... что там противоположное понятие. от безрассудного развития.

Ведущий семинара: Согласен. Какой вариант лучше для компании?

Участник семинара: Очевидно, второй, кто знает, какой у человека личный опыт и какое у него представление о привлекательной возможности.

Ведущий семинара: Давайте продолжим понимать приоритеты руководителя №3.

Участник семинара: Расскажите, как вы руководствуетесь приоритетом "Повышение конкурентоспособности"?

Руководитель №3: Я регулярно провожу сравнение наших услуг и услуг конкурентов.

Участник семинара: Что происходит с результатами исследований.

Руководитель №3: Я передаю их в совет директоров.

Участник семинара: Что важно при подготовке этого отчета?

Руководитель №3: Он должен быть готов дважды в месяц к определенной дате.

Участник семинара: Если на следующий день после сдачи отчета вы увидите серьезный изъян вашей конкурентоспособности, в какой отчет вы выключите эту информацию?

Руководитель №3: В очередной.

Участник семинара: Поправьте меня, если я не прав: для вас важнее своевременность отчета, чем его актуальность. Вы только что об этом сказали.

Руководитель №3: Даже если я напишу внеочередной отчет, его рассмотрят вместе со следующим очередным. Такие правила.

Участник семинара: На сцене появляется новый приоритет "Правила", и мы знаем, что правила важнее конкурентоспособности. как быстро меняется представление о вашей компании.

Руководитель №3: Я не уверена, что правила важнее, чем конкурентоспособность. мне кажется, это неправильно...

Участник семинара: Однако внеочередной отчет о выявленных проблемах с конкурентоспособностью не будет рассмотрен, так как это не принято, верно?

Руководитель №3: Вероятно, не будет рассмотрен.

Участник семинара: Из чего неизбежно следует, что ваше исследование конкурентоспособности — фикция, которая на самом деле никому в совете директоров не нужна. Вам не говорят, потому что не хотят расстраивать хорошего человека.

Ведущий семинара: Интересный момент диалога. С чем мы сейчас столкнулись?

Участница семинара: Мы видим ситуацию переоценки ценностей. Человек считал, что-то важным, приносящим пользу. Но при ближайшем рассмотрении выясняется, что занимается он никому не нужным пустяком. Это серьезно.

Ведущий семинара: Очень серьезно. Только давайте отметим, что возникла гипотеза о том, что один из важных приоритетов на деле таковым не является. А что положено делать с гипотезами по мере их поступления?

Руководитель №3: Их следует проверять.

Ведущий семинара: Гипотезы надо доказывать или опровергать. Знаете ли вы, как доказать или опровергнуть гипотезу о том, что ваш анализ конкурентной среды приносит пользу?

Руководитель №3: Да, знаю.

Ведущий семинара: Отлично. Должен вас спросить: готовы ли вы продолжить работу?

Руководитель №3: Я бы предпочла остановиться на этом.

Ведущий семинара: Только не говорите, что хотите покинуть семинар и отправиться в компанию, выяснять ответы на ваши вопросы! :)

Руководитель №3: Мое нетерпение так заметно?

Ведущий семинара: Как бы ни было тяжело, особенно для Эмоционалов, нам следует обсудить подробно последний пример. В нем есть важные моменты, с которыми вы столкнетесь в своих компаниях. Я прошу высказаться сначала вас, и по возможности давайте говорить не конкретно о руководителе №3, а о похожих случаях, давайте найдем определенную типичность ситуации.

Участница семинара: Мне кажется, типичность ситуации состоит в том, что человек знает приоритеты, работает по ним, выкладывается. И в какой-то момент узнает, что они перестали быть правильными, или еще хуже, что они превратились в пустяки. И он все это время руководствовался не тем, чем следовало бы. Это серьезное испытание.

Ведущий семинара: Да, серьезное. Но скажите, что лучше узнать о наличии этой проблемы или оставаться в неведении?

Участница семинара: Я хотела бы узнать. И как можно раньше. Фактически у меня то же нетерпение, о котором не раз говорили Я хочу прийти к своему боссу и задать вопросы о своих приоритетах, хочу понять правильные ли приоритеты я определила для себя, потому что мне он приоритеты явно не устанавливал. А оценивает мою работу, наверняка, по тому, насколько точно я руководствуюсь теми приоритетами, которые у него в голове закреплены за мной как за директором по персоналу.

 

<< Предыдущая страница

Оглавление

Следующая страница >>

Константин Харский, книга Ценностное управление

Внимание! Электронный вариант книги Константина Харского распространяется бесплатно. Поэтому если Вас заинтересовал прочитанный фрагмент и Вы хотите читать дальше, скачайте книгу "Ценностное управление" целиком.

 

Посмотрите!

Обязательно посмотрите сюжеты всех рубрик нашего сайта "Favourites" (искусство, бизнес, психология). Вы наверняка найдете много интересного для себя.


Коментарий
Анти-робот тест: Сколько получится: 3 + 3 =
Подпись



Смотрите также
За время руководства маркетингом эксперт-практик Игорь Козуля поставил исследовательско-аналитическую работу, проведел более 300 маркетинговых исследований, организовал и обеспечил успешное участие более чем в 300 выставках/конференциях/форумах.

Прибыль и дополнительная прибыль от Игоря Козули


Зачатки новой моды начала 80-х, на которую особенно повлиял новый пик направления мейнстрим (Mainstream), явно проявились в тринадцатом альбоме группы Deep Purple «Slaves and Masters» (1990 года).

Deep Purple «Slaves and Masters» — 1990


Через месяц после выпуска известного сингла «Be Quick or Be Dead» (1992 года) и спустя семнадцать лет с начала творческой деятельности музыканты Iron Maiden  решились на выпуск девятого альбома «Fear of the Dark».

Iron Maiden «Fear of the Dark» — 1992


favourites, художник вячеслав степанов, бизнес-прогнозирование, психологическая помощь бесплатно, английский рок, курс MBA, психологическая помощь онлайн, художник Вячеслав Степанов, программы мва,

О проекте

Об авторе

Стратегия бизнеса

Лица сайта

Библиотека

Обратная связь

Подписка на новости

Карта сайта

Новости по темам

День позитива. Как это было.

Смотрите видеозарисовку о прошедшей акции «Путь к мечте», снятый нашими операторами.
Смотрите видеозарисовку о прошедшей акции «Путь к мечте», снятый нашими операторами.

«Путь к мечте» — это первый в истории человечества Международный день позитива

Первый в истории человечества Международный день позитива позади. Но энергии и радости — на целый год!
Первый в истории человечества Международный день позитива позади. Но энергии и радости — на целый год!

Deep Purple «Slaves and Masters» — 1990

Зачатки новой моды начала 80-х, на которую особенно повлиял новый пик направления мейнстрим (Mainstream), явно проявились в тринадцатом альбоме группы Deep Purple «Slaves and Masters» (1990 года).
Зачатки новой моды начала 80-х, на которую особенно повлиял новый пик направления мейнстрим (Mainstream), явно проявились в тринадцатом альбоме группы Deep Purple «Slaves and Masters» (1990 года).
© Сергей Савинков, 2009-2015
Rambler's Top100