Сделать стартовой • Добавить в избранное

Ценностное управление Константина Харского

Главы и отрывки из книги «Ценностное управление для бизнеса»

Подпишитесь на нашу бесплатную рассылку: Лучший бизнес - Умный бизнес - Успешный бизнес

Приоритеты подразделений

Департамент персонала

Ниже мы приведем приоритеты департамента персонала крупной и достаточно амбициозной промышленно-торговой компании, которая успешно занимается производством и реализацией продуктов питания под руководством достаточно харизматичного лидера.

Интересно проследить, как сам факт осознания приоритетов изменит работу этого департамента. Большинство из нас никогда не выясняли руководящие приоритеты своей личности или должности. Гораздо охотнее и чаще мы обсуждаем цели деятельности. Такое впечатление, что нас интересует исключительно результат, а как он будет достигнут, как будет выполняться сама работа, нам совсем не важно. И зря. Можно получить много полезной информации, если хотя бы попытаться определить приоритеты своего подразделения. А теперь пример.

Первоначально приоритеты департамента персонала были определены, как:

1. Человеколюбиво (Благоприятный социально-психологический климат в компании);

2. Законно (По возможности всё должно быть сделано по закону);

3. Оперативно (Вакансии должны закрываться максимально быстро);

4. Креативно (Всё должно делаться с выдумкой);

5. Бюджетно (Все траты должны быть запланированы и предусмотрены).

Нравится вам или нет, но такой департамент персонала действительно существовал. Вы можете представить, как он работал, зная только его приоритеты и предполагая, что он ими последовательно руководствовался. Можно ли назвать это подразделение компании хорошим? Правильно, вопрос не корректный. В первую очередь нужно поинтересоваться, был ли этот департамент полезным для компании? На этот вопрос непросто ответить. Точнее невозможно, пока мы не узнаем цели и приоритеты компании.

Давайте посмотрим, как изменится ситуация, когда мы получим нужную информацию. Главным приоритетом является "Доминирование на рынке", и абсолютно всё в компании должно работать именно на него.

Теперь вернемся к приоритетам департамента персонала. Как работает "Человеколюбиво" на приоритет "Доминирование на рынке"? Оно его ослабляет! Еще час назад директор по персоналу гордился приоритетами своего подразделения и считал себя полезным сотрудником. Но теперь, когда он узнал о главном приоритете компании, он понял, что все это время он не то что пользы не приносил. он был самым настоящим вредителем! Особенно сложно в этой ситуации приходится самым лояльным сотрудникам, преданным сторонникам руководства.

Ведущий семинара: Что вы об этом думаете?

Участник семинара: Мне кажется, это повторяется из компании в компанию.

Ведущий: Верно. Повторяется. Пока в нашей практике не было такой компании, в которой приоритеты подразделений были бы согласованы с приоритетами самой компании. Их просто никто и никогда не согласовывал.

Участница семинара: Директор по кадрам не был уволен?

Ведущий: Хороший вопрос... В тот конкретный раз — нет. Насколько мне известно, по прошествии двух лет этот человек все еще работает в компании. А, вообще, подобные случаи бывают. Я всегда останавливаю руководителя от этого шага и прошу дать сотрудникам шанс. Человек не ведал раньше, чем именно ему следует руководствоваться. Зато знает теперь и может стать полезным. В тех случаях, когда мое заступничество не помогло, руководитель рассуждал примерно так: "Этот не сможет и не захочет меняться". Так что многое также зависит от вашего имиджа. Вы готовы меняться?

Участница семинара: А чего ради?

Ведущий: Хороший вопрос. Думайте об этом. Используйте "Обоснователь" — он многим помог разобраться в себе и не только.

Участник семинара: Что произошло потом? Вот директор по персоналу рассказал о своих приоритетах, понял, что вредил компании, известил об этом своего генерального. Дальше то что произошло?

Ведущий семинара: Состоялась управленческая сессия, во время которой определялись, обсуждались и корректировались приоритеты основных подразделений компании... продолжалась она четыре дня, а описываемый инцидент произошел в конце первого дня. Потом много чего было. Если кратко, то в результате продолжительных поисков и обсуждений директор по персоналу предложил систему приоритетов своего департамента, обладающего прозрачным интерфейсом для взаимодействия с другими подразделениями, а также систему приоритетов, которая будет работать на цели компании. Аналогичную работу проделали и остальные участники той управленческой сессии.

Участник семинара: Какими стали приоритеты департамента персонала? Как конкретно происходило обсуждение? Как выстраивались связи/интерфейсы с другими подразделениями? Это самое важно для меня и, полагаю, для многих. Давайте об этом поговорим!

Ведущий семинара: Я тут именно для этой цели! Прежде, я хочу отметить, что сейчас мы рассмотрим частный случай. Аналогичное обсуждение в вашей компании может пойти совсем по другой схеме. Подчеркиваю, вы не должны придерживаться тех же шагов и той же последовательности! На обсуждение будет сильно влиять корпоративная культура и степень осознания необходимости перемен. Итак, шаги, через которые прошла эта компания прежде, чем найти лучшие приоритеты для департамента персонала и других основных подразделений компании. Формат работы — управленческая сессия.

а) Участники сессии узнали, что такое ценности, каких типов они бывают, как взаимодействуют между собой... Потом нарисовали, в большей степени с целью тренировки, свои личностные приоритеты.

б) Когда участники получили первый опыт осознания приоритетов и манипуляции ими, они нарисовали свои профессиональные приоритеты. То есть последовательность управленческой сессии такая же, как на нашем семинаре, — немного теории вначале и рисование приоритетов потом.

в) Участники сессии нарисовали приоритеты своих подразделений и сдали рисунки на временное хранение. Сейчас вы поймете почему...

г) Руководитель компании вышел и нарисовал на одной половине доски приоритеты бизнеса и подробно с примерами из реальной жизни раскрыл содержание и смысл каждого приоритета.

д) Далее руководители подразделений по очереди брали свою схему приоритетов и рисовали ее на второй половине доски. Наглядное сравнение с видением генерального директора сразу показывало, насколько приоритеты этого руководителя подходят компании.

е) Потом шло обсуждение. Присутствующие руководители искали наиболее подходящие для данного подразделения ценности, формировали их иерархию. Проверялась гипотеза о том, что с новыми приоритетами этот департамент будет более полезен компании. Отслеживалось наличие ценностных интерфейсов с другими подразделениями. Иногда обсуждался вопрос о том, как будут транслироваться эти приоритеты с уровня департамента на уровень отделов и групп.

Ведущий семинара: (обращаясь к участнику, задавшему последний вопрос) Я ответил вам?

Участник семинара: Да, общая логика понятна. Но как это будет происходить у нас, не могу представить.

Ведущий семинара: Англичане говорят, что пудинг надо пробовать. Не знаю, что такое "пудинг", но звучит убедительно. :)

Продолжим.

 

<< Предыдущая страница

Оглавление

Следующая страница >>

Константин Харский, книга Ценностное управление

Внимание! Электронный вариант книги Константина Харского распространяется бесплатно. Поэтому если Вас заинтересовал прочитанный фрагмент и Вы хотите читать дальше, скачайте книгу "Ценностное управление" целиком.

 

Посмотрите!

Обязательно посмотрите сюжеты всех рубрик нашего сайта "Favourites" (искусство, бизнес, психология). Вы наверняка найдете много интересного для себя.


Коментарий
Анти-робот тест: Сколько получится: 6 + 3 =
Подпись



Смотрите также
За время руководства маркетингом эксперт-практик Игорь Козуля поставил исследовательско-аналитическую работу, проведел более 300 маркетинговых исследований, организовал и обеспечил успешное участие более чем в 300 выставках/конференциях/форумах.

Прибыль и дополнительная прибыль от Игоря Козули


Зачатки новой моды начала 80-х, на которую особенно повлиял новый пик направления мейнстрим (Mainstream), явно проявились в тринадцатом альбоме группы Deep Purple «Slaves and Masters» (1990 года).

Deep Purple «Slaves and Masters» — 1990


Через месяц после выпуска известного сингла «Be Quick or Be Dead» (1992 года) и спустя семнадцать лет с начала творческой деятельности музыканты Iron Maiden  решились на выпуск девятого альбома «Fear of the Dark».

Iron Maiden «Fear of the Dark» — 1992


favourites, американский рок, управление маркетингом, психологическая помощь, гитарист-виртуоз, система маркетинга, подростковый возраст, картины Вячеслава Степанова, программы mba,

О проекте

Об авторе

Стратегия бизнеса

Лица сайта

Библиотека

Обратная связь

Подписка на новости

Карта сайта

Новости по темам

День позитива. Как это было.

Смотрите видеозарисовку о прошедшей акции «Путь к мечте», снятый нашими операторами.
Смотрите видеозарисовку о прошедшей акции «Путь к мечте», снятый нашими операторами.

«Путь к мечте» — это первый в истории человечества Международный день позитива

Первый в истории человечества Международный день позитива позади. Но энергии и радости — на целый год!
Первый в истории человечества Международный день позитива позади. Но энергии и радости — на целый год!

Deep Purple «Slaves and Masters» — 1990

Зачатки новой моды начала 80-х, на которую особенно повлиял новый пик направления мейнстрим (Mainstream), явно проявились в тринадцатом альбоме группы Deep Purple «Slaves and Masters» (1990 года).
Зачатки новой моды начала 80-х, на которую особенно повлиял новый пик направления мейнстрим (Mainstream), явно проявились в тринадцатом альбоме группы Deep Purple «Slaves and Masters» (1990 года).
© Сергей Савинков, 2009-2015
Rambler's Top100