Сделать стартовой • Добавить в избранное

Ценностное управление Константина Харского

Главы и отрывки из книги «Ценностное управление для бизнеса»

Подпишитесь на нашу бесплатную рассылку: Лучший бизнес - Умный бизнес - Успешный бизнес

IT департамент

В следующем примере я хочу вам продемонстрировать перемены, которые происходили с представлением руководителя о приоритетах IT департамента. Работа проводилась в форме индивидуальных сессий. На первой сессии мы обсудили общие идеи, связанные с ценностями, а также первую и вторую функции ценностей. Для тренировки мы, как всегда, использовали выявление личных приоритетов, приоритетов социальной роли "я руководитель департамента". Как правило, после такой подготовки собеседник может на приемлемом уровне формулировать приоритеты департамента и понимать, какое место они занимают в системе ценностей.

Первоначально руководителем IT подразделения были сформулированы следующие приоритеты:

Надежность — поставленная цель будет достигнута, задача выполнена.

Послушность — достижение цели будет идти по согласованному алгоритму.

Здравомыслие — использование очевидных действий в точках, не охваченных алгоритмом.

Профессионализм — использование знаний там, где нет очевидного решения.

Находчивость — использование мозгового штурма в точках, когда не хватает знаний.

Эстетизм — красота результата.

Обратите внимание, на способ формулировки этих приоритетов. Он необычен. Это не совсем то, что мы встречали до этого момента. Для кого эти приоритеты? Кто, по- вашему, должен их знать?

Участник семинара: Мне как руководителю компании они нравятся.

Ведущий семинара: Почему?

Участник семинара: Они не отражают целей компании. Такое впечатление, что IT существует для себя. Где тут учет интересов бизнеса?

Ведущий семинара: Это хорошая компания, пока это всё, что нам следует знать про неё. Позвольте я снова задам свой вопрос: "Для кого эти приоритеты?"

Участница семинара: Для сотрудников IT подразделения?

Ведущий семинара: Вы так считаете или спрашиваете?

Участница семинара: Если предположить, что так, то получается очень удобно. Например, сотрудников можно проранжировать. Конкретному работнику указать на приоритет, какому он соответствует в полной мере, и приоритет, которому не соответствует. Можно наметить "воспитательную" работу. Мне нравится. Я сделаю также для своего отдела.

Ведущий семинара: Хорошее решение. (Обращаясь к группе) Можете вы предложить лучшую иерархию приоритетов, может быть, какой-то приоритет забыт или лишний?

Участница семинара: Меня смущает приоритет "послушность". Мне нравится, когда сотрудники полны инициативы.

Ведущий семинара: Здесь под "послушностью" понимается следующее: если мы договорились решать задачу определенным образом, то сотрудники будут "послушно" её решать предсказуемым образом. Полагаю, вам тоже предсказуемые сотрудники нравятся больше, чем непредсказуемые.

Участница семинара: В этом смысле — да, конечно.

Участник семинара №1: Я хочу обратить ваше внимание на то, что "здравый смысл" важнее "профессионализма". Разве не должно быть наоборот?

Участник семинара №2: Я вспоминаю загадку: "Чем отличается физик от математика". Им обоим поставлена задача: есть водопроводный кран, чайник и газовая плита; необходимо вскипятить воду. Как поступает физик? Он берет чайник и набирает в него воду, потом зажигает газ, ставит на плиту чайник и ждет, когда вода вскипит. Математик поступает так же. Различия между ними обнаружатся, если изменить условия задачи. Предположим, что в чайнике уже есть вода. Как поступит физик? Он зажжет плиту, и поставит на неё чайник. Вроде бы, очевидно. Но только не для математика! Он выльет воду из чайника, и придет к начальным условиям задачи, которую он уже умеет решать. Иногда излишний профессионализм вредит делу, особенно, когда два непримиримых профессионала начинают отстаивать свою точку зрения.

Участница семинара: У меня тоже есть масса примеров, когда здравый смысл в рекламе "утер нос" профессионалам!

Ведущий семинара: Полагаю, что здесь имеется в виду следующее. Сначала мы берем простое решение, привычное, лежащее на поверхности и не лезем вглубь проблемы без особого повода. Если логичное и естественное решение не помогает, тогда достаем толстые книги и читаем рекомендации умных людей. Что-то вроде этого. Мы немного познакомились и обсудили эти первоначальные приоритеты. Хотя тут есть еще, о чем поговорить, я предлагаю перейти к следующей редакции приоритетов подразделения. И, пользуясь случаем, хочу обратить ваше внимание, если у вас есть возможность, то сделайте паузу между осознанием приоритетов и "принятием присяги". Иногда даст человек слово, потом и жалеет, и понимает, что был неправ, но убеждение "мужик сказал — мужик сделал" не дает возможности что-то исправить. История знает и вполне трагические примеры. Поэтому, если у вас есть возможность, то позвольте человеку, осознавшему свои приоритеты, походить, подумать, убедиться, что он всё вспомнил, ничего не забыл и не напутал в отображении иерархии приоритетов. Сколько дать времени? Зависит от человека и от уровня приоритетов. Думаю, что для осознания приоритетов компании достаточно недели. То есть после того, как руководитель сформулировал и записал приоритеты компании, он должен в течение недели тестировать свое представление о приоритетах и убеждаться: всё ли учтено, всё ли находится на своем месте. Для этого он, принимая десятки решений в день, обращает сознательное внимание на то, какими приоритетами он руководствуется.

Участник семинара: Может оказаться, что иногда он руководствуется одним приоритетом, а в другой раз другим. Что тогда?

Ведущий семинара: Эта непоследовательность — большая проблема для руководителя, его подразделения, подчиненных, контрагентов. Представьте, что начальник отдела продаж требует то максимальных объемов сбыта, то работы с дебиторской задолженностью?

Участница семинара: А у нас так и есть.

Ведущий семинара: Бедные менеджеры. Их мозг рвется, как минимум, на две части. Продавать как можно больше — этот приоритет не может сотрудничать (помните типы отношений ценностей друг к другу) с приоритетом "отсутствует дебиторская задолженность". Если мы хотим больших объемов продаж, то должны порой рисковать. Если мы не хотим иметь дело с дебиторской задолженностью, то должны перестраховываться и продавать только на условиях — "деньги вперед", что резко снизит количество покупателей. Так что вашему руководителю надо всё же один приоритет подчинить другому. Или одну задачу поручить одним исполнителям, а другую — другим. Хотя все же первый вариант более правильный: приоритеты не должны стоять на одном уровне. Если есть хотя бы небольшая вероятность конфликта между приоритетами, их нужно немедленно выстраивать в иерархию, один из них должен быть важнее другого. И тогда сотрудник будет знать, каков правильный выбор: "много продавать" или "не иметь дебиторской задолженности".

Участница семинара: Разве нельзя совместить эти две задачи: и продавать, и не иметь "дебиторки"?

Ведущий семинара: Задача совместить не представляет никакого труда, а следовать этим двум приоритетам невозможно. Судите сами, менеджер встал перед дилеммой: отгрузить товар покупателю и получить дебиторскую задолженность с вероятностью 30%, или не отгружать. Если он не отгрузит, то его показатели по задолженности не ухудшатся, но и продажи не увеличатся. Если он продает, и ему везет, покупатель вовремя и полностью расплатился, — то это все равно остается простым везением. Но в следующий раз вместе с везением может исчезнуть и его премия. И тогда его выбор будет таким: отгрузить товар покупателю и с вероятностью 70% лишиться премии или не отгружать и не лишаться премии. Каким будет выбор менеджера? Кто его к этому принудил?

Ведущий семинара: Но мы отвлеклись, хотя и по делу. Мы заговорили о ситуации, когда решения принимаются то по одним правилам, то по другим. В этом случае система ценностей напоминает хаотично разбросанные по столу листочки с приоритетами. Вспомнил руководитель про приоритет и давай весь понедельник заниматься дисциплиной. Во вторник вспомнил про продажи и давай всех гнать в поля и устанавливать план по холодным звонкам всем, включая личного секретаря. Что будет в среду? Умные уволятся.

 

<< Предыдущая страница

Оглавление

Следующая страница >>

Константин Харский, книга Ценностное управление

Внимание! Электронный вариант книги Константина Харского распространяется бесплатно. Поэтому если Вас заинтересовал прочитанный фрагмент и Вы хотите читать дальше, скачайте книгу "Ценностное управление" целиком.

 

Посмотрите!

Обязательно посмотрите сюжеты всех рубрик нашего сайта "Favourites" (искусство, бизнес, психология). Вы наверняка найдете много интересного для себя.


Коментарий
Анти-робот тест: Сколько получится: 5 + 5 =
Подпись



Смотрите также
За время руководства маркетингом эксперт-практик Игорь Козуля поставил исследовательско-аналитическую работу, проведел более 300 маркетинговых исследований, организовал и обеспечил успешное участие более чем в 300 выставках/конференциях/форумах.

Прибыль и дополнительная прибыль от Игоря Козули


Зачатки новой моды начала 80-х, на которую особенно повлиял новый пик направления мейнстрим (Mainstream), явно проявились в тринадцатом альбоме группы Deep Purple «Slaves and Masters» (1990 года).

Deep Purple «Slaves and Masters» — 1990


Через месяц после выпуска известного сингла «Be Quick or Be Dead» (1992 года) и спустя семнадцать лет с начала творческой деятельности музыканты Iron Maiden  решились на выпуск девятого альбома «Fear of the Dark».

Iron Maiden «Fear of the Dark» — 1992


favourites, англоязычная рок-музыка, Плехановская академия, психолог, рок-музыкант Alexandre de Guise, система маркетинга, психотерапевт, Вячеслав Степанов, управление программ MBA,

О проекте

Об авторе

Стратегия бизнеса

Лица сайта

Библиотека

Обратная связь

Подписка на новости

Карта сайта

Новости по темам

День позитива. Как это было.

Смотрите видеозарисовку о прошедшей акции «Путь к мечте», снятый нашими операторами.
Смотрите видеозарисовку о прошедшей акции «Путь к мечте», снятый нашими операторами.

«Путь к мечте» — это первый в истории человечества Международный день позитива

Первый в истории человечества Международный день позитива позади. Но энергии и радости — на целый год!
Первый в истории человечества Международный день позитива позади. Но энергии и радости — на целый год!

Deep Purple «Slaves and Masters» — 1990

Зачатки новой моды начала 80-х, на которую особенно повлиял новый пик направления мейнстрим (Mainstream), явно проявились в тринадцатом альбоме группы Deep Purple «Slaves and Masters» (1990 года).
Зачатки новой моды начала 80-х, на которую особенно повлиял новый пик направления мейнстрим (Mainstream), явно проявились в тринадцатом альбоме группы Deep Purple «Slaves and Masters» (1990 года).
© Сергей Савинков, 2009-2015
Rambler's Top100